Lessons from 2017: The power of collective intelligence and organizing

Collective Intelligence 1This year, I have the pleasure of supporting leaders, networks, organizations and communities of practice working collaboratively in the most diverse areas – from women rights in Mexico to human development of young people imprisoned in England; from holistic security for human rights defenders attacked throughout the world to alternative communication in Latin America. In my roles as advisor, facilitator and evaluator, I am in a good position to make links between lessons learned, common patterns and trends. In this short article, I share 4 lessons and recommendations to deepen our collective organization practices and enhance the transforming power of our social initiatives:

  1. Create and nurture long-term collaborative processes

Social initiatives are transformative when they are created as long-term collaborative processes guided by clear political intent.

For this, it is necessary to create and nurture spaces for meeting, debate, decision-making and joint action. This means overcoming our tendency to organise isolated and unconnected activities, not clearly linked to strategic change or properly contextualized. These spaces must be guided and linked by a vision and direction for the action which emerges – gradually – from interconnected efforts, knowledge and the interrelated opinions of multiple actors. This is equally valid from mediation of armed conflicts to organizational development to social change programming.

In the sector, there is lot of talk about the importance of designing and creating this type of sustainable collaborative processes. However, these ideas are rarely put into practice in an honest and systematic way. We still do not overcome the propensity to what I call “eventology” or “projectology”: we invest a lot of energy and resources in carrying out events of various kinds which are not necessarily framed within a process of contextualized systemic change.

Considering this, I share 3 recommendations for implementing transformational change processes:

  • Ensure political vision: it is fundamental to contextualize each initiative and adapt it based on any changes to this context
  • Invest in long-term and external facilitation and accompaniment of change processes. Facilitation should be empowered to integrate both process design and facilitation of interconnected spaces. A facilitator is not a trainer or event organizer
  • Resist the temptation to organize ‘interesting’ events or projects that are not framed within a process of deeper socio-political transformation.


  1. Fund change processes which facilitate the emergence of collective intelligence and action

Collaborative initiatives are essential to “germinate” intelligence, collective action, and innovation and maximize the use, distribution and shared management of resources.

Organizations and social leaders say they have difficulty creating, nurturing and sustaining collaborative spaces in the long term because of lack of funds. However, this problem is often based, in truth, in management and leadership issues. Below, some of the issues to be aware of and improve upon:

  • At the organizational level: it is essential to budget and fundraise to create and sustain collaborative spaces. This implies anticipating investment in the integration of monitoring, evaluation and learning actions clearly linked with systemic action-reflection and adaptive management tactics.
  • On a personal level: it’s vital to be aware of our own leadership style. Individualistic and egocentric behaviours jeopardise collaboration. We create collaborative change processes if we nurture team work (instead of consciously or unconsciously diving teams), and if we do maintain effective internal communication, explicitly celebrating the achievements of others and the collective/organisation. Success is about “us”.
  • Power of online tools: we have access to incredible on-line process management tools. Invest time and money in learning to use them, maximizing their benefits. Just to name a few, this year, in my projects I used Loomio (on-line group decision-making tool), human resources management platforms each time more developed and software to visualize and jointly improve theories of change.

Collective Intelligence 43. Social movements and networks as protection and mutual-care strategy in difficult and dangerous times

This year several of the individuals I collaborated with were unfairly detained for their human rights work or suffered institutional abuse. We work in increasingly volatile, racist and repressive contexts.

In the face of these challenges, a large part of my time went on supporting these colleagues. These are some reflections from this time:

  • Build and nurture solidarity movements and networks as a protection strategy: our movements and social networks are, in times of crisis, our greatest strength. Therefore, before, during and after experiencing critical situations, it is necessary to build and nurture our collectives so we can protect and take care of each other. For example, this year we had to mobilize to organize liberation campaigns, we held spaces to consider alternatives in conflicted situations and we mobilized to develop financial resources to cover unexpected expenses. In addition, we united to emotionally support ourselves in the face of fear, confusion and despair.
  • Forming teams to “substitute each other”: in several situations, other people had to fulfil the role of one or more people who, unexpectedly, were unable to continue carrying activities normally. We learned that it is necessary to create “shadow roles” so that we can continue vital work with the minimum of interruption.
  • Integrate strategies of self-care and group mutual care: in all our projects, we must include activities and moments to take care of our mental, physical and spiritual health. These activities should, ideally, be financed by our organizations and should be integrated into project implementation. It’s not an individual responsibility and it should not be done as an afterthought. It is imperative to think about cross-cutting and sensitive issues -related to gender, race, religion, different abilities, economic opportunities, past traumas and various personal issues – that inform how everyone perceives the security-insecurity continuum.
  1. Distribute resources in practice – fairly!

During 2017, I advised both large and small organizations. In all cases, the issue of financial sustainability and the distribution of resources remains a matter of debate and concern. These are some of the salient points:

  • Finance the Global South and networks’ partners: we talk about strengthening the Global South and partnership work. However, funds are consistently concentrated in the Global North or a coordinating organisations and leaders. Both organizations and donors repeat this logic of unfair distribution of resources and resist sharing, without assessing that inequality in the social sector is also one of the main reasons why our work remains little impactful. Ford Foundation recent research provides more details. Organisational change advisors like myself and many should continue working to guarantee that structures, decisions, resources and power is fairly shared.
  • Finance more decentralized and flexible structures: although in some organizations much progress has been made in this regard (for example, Amnesty International), many organizations continue to reproduce vertical and centralized structure, with offices in the global North and / or located in capital cities – and with substantial operating costs concentrated in a handful of hierarchical (often foreign) positions. In contrast, the innovative and alternative possibilities of social organization are still unknown and/or resisted: Distributed, liquid, collaborative, multi-center models; cooperatives, collaborative networks; use of new management and communication technologies. When organizations, for legal or foundational reasons cannot or will not transform, instead think about the construction of hybrid alliances with diverse organizations representing social diversity and closer to citizens. We must demonstrate in practice that we value participation, collaboration and innovation, efficiently sharing resources and decisions.


Collective Intelligence 3El poder de la inteligencia y organización colectiva: lecciones 2017

Durante este año, tuve el placer de trabajar junto a líderes, redes, organizaciones y comunidades de práctica trabajando de manera colaborativa en las más diversas áreas – desde seguridad holística para defensores de derechos humanos en todo el mundo, comunicación alternativa en América Latina, derechos de las mujeres en México y desarrollo humano de jóvenes en situación de prisión en Inglaterra. En mi rol de asesora, facilitadora y evaluadora, puedo conectar aprendizajes, patrones comunes y tendencias. En este breve artículo, comparto 4 lecciones y recomendaciones para profundizar la organización colectiva y potenciar el poder transformador de nuestras iniciativas sociales:

  1. Crear y nutrir espacios colaborativos en el largo plazo
  2. Financiar procesos para que germine la inteligencia, acuerdos y acción colectiva
  3. Movimientos sociales como estrategia de protección y cuidado mutuo en momentos difíciles y peligrosos
  4. Llevar a la práctica – ¡de verdad! – la distribución de recursos escasos
  1. Crear y nutrir espacios colaborativos en el largo plazo

Las iniciativas sociales son transformadoras cuando se generan como procesos colaborativos sostenidos con intención política en el largo plazo.

Para esto hay que crear y nutrir espacios de encuentro, debate, toma de decisiones y acción que vayan más allá de la organización una o dos actividades aisladas y desligadas de un proceso de cambio estratégico debidamente contextualizado. Estos espacios deben estar guiados y encadenados por una visión y dirección para la acción que emerge -paulatinamente- a partir de la suma de esfuerzos, conocimiento y opiniones interrelacionados de múltiples actores. Esto es válido tanto para un proceso de mediación de un conflicto armado como para el desarrollo de un programa de una organización o red social.

Hablamos mucho sobre la importancia del diseño y creación de procesos colaborativos sustentables. Sin embargo, raramente se llevan estas ideas a la práctica de manera honesta y sistemática. Todavía no superamos la tendencia a la “eventología” o “proyectología”. Es decir, la inversión de mucha energía y recursos en llevar adelante reuniones, eventos y sesiones de diversa índole que no necesariamente están enmarcadas en un proceso de cambio sistémico debidamente contextualizado.

Estas son algunas recomendaciones para implementar procesos de cambio transformadores:

  • Trabajar, siempre, con visión política. Para esto es preciso contextualizar cada iniciativa y adaptar en base a cambios en los contextos
  • Invertir en facilitación y acompañamiento externo de procesos en el largo plazo. La facilitación debe integrar el diseño de los mismos, así como el acompañamiento de espacios interconectados. Un facilitador no es un formador o un animador de eventos
  • Resistir la tentación de organizar eventos o proyectos interesantes que no están enmarcados en un proceso de transformación socio-política profundo.


  1. Financiar procesos para que germine la inteligencia, acuerdos y acción colectiva

Las iniciativas colaborativas con orientación política transformadora son esenciales para hacer “germinar” la inteligencia y acción colectiva, la innovación, maximizar el uso, distribución y gestión compartida de recursos.

Una de las razones por las cuales las organizaciones y líderes sociales dicen tener dificultad para crear, nutrir y sostener espacios colaborativos en el largo plazo es, la falta de fondos. Sin embargo, creo que este problema está enmarcado, en verdad, en una dificultad de gestión. Algunas de estas dificultades a observar y mejorar son:

  • A nivel organizacional: es preciso presupuestar y desarrollar claramente fondos para crear y sostener espacios colaborativos. Idealmente, es vital garantizar la movilización y acción colectiva no a partir de gestionar “sobras” de fondos. Esto significa, también, prever la inversión en integración de acciones de monitoreo, evaluación y aprendizaje claramente vinculados en una estrategia de acción-reflexión y gerenciamiento adaptativo.
  • A nivel personal: observar nuestros rasgos individualistas y egocéntricos como líderes. No generamos procesos de cambio colaborativos si tenemos tendencia (consiente o no-consiente) a dividir equipos, si no sostenemos una comunicación interna eficaz o si tenemos tendencia a manipular individualidades de manera poco transparente. Es preciso aprender a compartir los éxitos y celebrar los logros de otros, equipo y redes de manera explícita.
  • Poder de las herramientas on-line: hoy en dia tenemos a disposición una increíble cantidad de herramientas de gestión de procesos colaborativos y equipos on-line. Es preciso invertir tiempo y dinero en aprender a usarlas y maximizar sus beneficios.
  1. Movimientos sociales como estrategia de protección y cuidado mutuo en momentos difíciles y peligrosos

Durante este año varias de las personas con las que colaboro fueron injustamente detenidas por su trabajo por la defensa de derechos humanos o sufrieron diversas situaciones de abuso institucional. Trabajamos en contextos cada vez más volátiles, confusos, racistas y represivos.

Ante estos desafíos, gran parte de mi tiempo estuvo orientado a apoyar a estos trabajadores y líderes. Estas son algunas de las reflexiones compartidas durante este tiempo:

  • Construir y nutrir movimientos y redes solidarias como estrategia de protección: nuestros movimientos y redes sociales se transforman, en momentos de crisis, en nuestra mayor fortaleza. Por tanto, antes, durante y después de vivir situaciones críticas y de peligro, es preciso construir y nutrir nuestro colectivo, también, para protegernos y cuidarnos mutuamente. Por ejemplo, este año nos tuvimos que movilizar para organizar campañas de liberación, tuvimos que sostener espacios para pensar alternativas de acción ante situaciones muy confusas, nos movilizamos para desarrollar recursos financieros para cubrir gastos inesperados. Además, nos unimos para poder hacer catarsis y apoyarnos emocionalmente ante el miedo, la confusión y la desolación.
  • Armar equipos para “reemplazarnos” ante situaciones críticas: en varias situaciones, otras personas tuvieron que cumplir el rol de una o más personas que, inesperadamente, no pudieron continuar desarrollando sus actividades normalmente. Aprendimos que es preciso diseñar procesos de reemplazo y “toma de posta” con anticipación -roles “sombra” vitales para que rápidamente podamos seguir adelante.
  • Integrar estrategias de auto-cuidado y cuidado grupal: en todos los proyectos que llevamos adelante debemos incluir actividades y momentos para cuidar de nuestra salud mental, corporal y espiritual. Estas actividades deben, idealmente, estar financiadas por las mismas organizaciones de las que formamos parte y deben realizarse en y durante el tiempo de implementación de la iniciativa (ni después, ni tarde ni como responsabilidad individual). Es central pensar cuestiones transversales y sensitivas -relacionados con género, raza, religión, capacidades diferentes, oportunidades económicas, traumas pasados y diversos temas personales- que informan como cada uno percibe el continuum seguridad-inseguridad.
  1. Llevar a la práctica – ¡de verdad! – la distribuir de recursos escasos

Durante este 2017, asesore a organizaciones grandes y pequeñas. En todos los casos, el tema de la sostenibilidad financiera y la distribución de recursos en un contexto complejo sigue siendo un tema de debate y preocupación. Estos son algunos de los puntos sobresalientes analizados en este sentido:

  • Financiar al Sur Global: hablamos de fortalecer al Sur Global, sin embargo, consistentemente, se repite el patrón de que los fondos son concentrados en el Norte Global. Se financia a recursos humanos, oficinas, investigaciones, costos operativos en Europa y Estados Unidos. Solo un porcentaje mínimo se destina a financiar directamente a organizaciones a líderes, organizaciones y procesos llevados adelante en Sur Global. Tanto organizaciones como donantes repiten esta lógica de no-distribución de recursos. Una investigación reciente sobre una iniciativa de Fundación Ford, brinda más detalles. ¡Esto debe cambio, de verdad!


  • Financiar estructuras (aún) más descentralizadas y flexibles: aunque en algunas organizaciones se ha avanzado mucho en este sentido (por ejemplo, Amnistía Internacional), todavía muchas organizaciones siguen reproduciendo estructuras verticales y centralizadas, con oficinas en el norte global y/o localizadas en ciudades capitales, con costos operativos substanciales básicamente concentrados en un puñado de puestos jerárquicos (muchas veces foráneos). En contraposición, todavía se desconoce y se resiste las posibilidades innovadoras y alternativas de organización social. Por ejemplo, intentar modelos dispersos, líquidos, colaborativos, multi-centro. O poner en funcionamiento cooperativas, redes colaborativas, todo, coordinado gracias al uso expansivo de las nuevas tecnologías de gestión y comunicación. En los casos de organizaciones que por cuestiones legales o fundacionales no pueden o quieren transformarse, es preciso, pensar la construcción de alianzas hibridas, sumando esfuerzos con diversas organizaciones que representan la diversidad social y se acercan más a los ciudadanos. Debemos demostrar en la práctica que valoramos la participación, la colaboración y la inversión innovadora, eficiente y distribuida de recursos y decisiones.


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